“One Budget Hotel” ปักหมุดแม่สาย รับศึกโลว์คอสต์เชียงราย—ชู “Fixed Rate ราคาเดียวทั้งปี” เร่งขยายให้ครบ 10 สาขาในจังหวัดภายในปี 2568

เชียงราย, 14 ตุลาคม 2568 — ในวันที่ธุรกิจโรงแรมราคาประหยัดแข่งขันดุเดือดและค่าครองชีพกดดันการตัดสินใจของนักเดินทาง “ราคาที่คาดเดาได้” กลายเป็นคำตอบของตลาดมากกว่าที่เคย นี่คือโจทย์ที่ โรงแรมวัน บัดเจท (One Budget Hotel) ภายใต้การขับเคลื่อนของ บริษัท เคเอส กรุ๊ป เรสซิเดนซ์ จำกัด เลือกหยิบขึ้นมาสร้างความแตกต่าง ผ่านยุทธศาสตร์ Fixed Rate ราคาเดียวทั้งปี พร้อมประกาศปักธงสาขาน้องใหม่ “วัน บัดเจท เชียงราย—สาขาแม่สาย” ชายแดนเหนือสุดของไทย และตั้งเป้า “ปิดดีล” ให้ครบ 10 สาขาในจังหวัดเชียงรายภายในปี 2568 ควบคู่กับแผนขยายเครือข่ายไปยังหัวเมืองรองทั่วประเทศ

เสียงเล่าของผู้บริหารบอกตรงกันว่า “ถูกและดี” ไม่ได้เป็นเพียงสโลแกน แต่เป็น “สัญญา” ต่อผู้บริโภคที่ต้องการที่พักสะอาด ปลอดภัย มีฟังก์ชันจำเป็นครบ และราคาที่ไม่เหวี่ยงขึ้นตามฤดูกาล—จุดยืนที่ส่งผลให้หลายสาขา ทำอัตราการเข้าพักเฉลี่ยมากกว่า 90% อย่างต่อเนื่อง นับจากเปิดสาขาแรกช่วงปี 2563 ท่ามกลางพายุโควิด-19 จนถึงวันที่แบรนด์กำลังเร่งเครื่องอย่างเต็มกำลัง

จากหอพักสู่เครือข่ายโรงแรม—บทเรียนที่กลั่นเป็น “สูตรลับคุมต้นทุน”

เบื้องหลังความคึกคักของการเปิดสาขาแม่สาย คือภูมิหลังที่ไม่ธรรมดา เคเอส กรุ๊ป เรสซิเดนซ์ เริ่มต้นจากธุรกิจ หอพักและอาคารพาณิชย์ให้เช่า ก่อนจะต่อยอดความชำนาญด้านการบริหารสินทรัพย์และการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance) มาสู่โรงแรมราคาประหยัดแบบ Asset-Light ที่เน้นการควบคุมต้นทุนอย่างละเอียดในทุกห่วงโซ่ ตั้งแต่การเลือกทำเล การออกแบบห้องมาตรฐาน ไปจนถึงระบบซักรีดภายในเครือและการจัดซื้อรวมเพื่อให้ต้นทุนผันแปรต่อห้องต่ำที่สุด

ช่วงโควิด-19 ที่หลายธุรกิจสะดุด “วัน บัดเจท” เลือก กระจายความเสี่ยง ด้วยการปรับหอพักบางแห่งเป็นสถานที่กักตัว ASQ และรักษากำลังคนไว้ พร้อมอาศัย กระแสเงินสดสำรองอย่างน้อย 1 ปี เป็นกันชน พอกลับสู่ภาวะปกติ การดีดตัวของดีมานด์ในเมืองรองและหัวเมืองธุรกิจยิ่ง “ปลุกแบรนด์” ให้ติดตลาดไว ผู้เข้าพักจำนวนมากกลับมาใช้ซ้ำและ บอกต่อ ด้วยคอนเทนต์รีวิวจากผู้ใช้จริง (User Generated Content) บนแพลตฟอร์มโซเชียล

กลยุทธ์ “ราคาเดียวทั้งปี” ยอมแลกส่วนต่างกำไร เพื่อครอง “Top of Mind”

หัวใจของแบรนด์คือ Fixed Rate — ราคา เริ่มต้น 550 บาท/คืน ในหลายสาขา (บางสาขาในเมืองหลัก 600 บาท) ไม่เปลี่ยน แม้วันหยุดยาว ไฮซีซัน หรือเทศกาลใหญ่ ข้อเสนอที่ดูเรียบง่ายนี้ ทำหน้าที่ไม่ต่างจาก “คีย์เวิร์ด” ติดหัว—เมื่อลูกค้าคิดถึงที่พักประหยัด “One Budget = ราคาเดิม” กลายเป็นภาพจำที่ชัดเจน

• เหตุผลเชิงยุทธศาสตร์ ราคาไม่แกว่ง สร้าง ความแน่นอน ให้ผู้บริโภค และช่วยปิดการขายล่วงหน้าในช่วงเทศกาลที่โรงแรมอื่นๆ ขยับราคาสูงขึ้น
• ตัวอย่างสาขาพรีเมียม สาขา เชียงแสน ทดลองโมเดล “วิวริมน้ำโขง” ห้อง River View 850 บาท/คืน และ Deluxe River View ~1,400 บาท/คืน เพื่อจับกลุ่มลูกค้าที่ต้องการประสบการณ์มากขึ้น โดยยังยึดหลัก “ถูกและดี” เมื่อเทียบกับตลาดพื้นที่เดียวกัน

แทนที่จะวิ่งหา ADR สูงสุด (อัตราค่าห้องเฉลี่ยต่อคืน) แบรนด์เลือกตั้งโจทย์ที่ยากกว่า—รักษา Occupancy Rate ให้สูงสม่ำเสมอ และยกเครื่องประสิทธิภาพการดำเนินงาน (จากห้องพักมาตรฐาน การบำรุงรักษารายวัน ไปจนถึงการบริหารสาธารณูปโภค) เพื่อขับเคลื่อน กระแสเงินสด ให้เสถียรในจุดราคาต่ำ นี่คือ “สูตรลับ” ที่ผู้บริหารลงมือทำเองจนเกิดวินัย

ทำเลคือทุกอย่าง สนามบิน—มหาวิทยาลัย—สามเหลี่ยมทองคำ—และ “แม่สาย”

เส้นทางขยายของ “วัน บัดเจท” เริ่มจากการปักหมุด เชียงราย เป็นฐาน และค่อยๆ เติมเครือข่ายไปตาม แหล่งดีมานด์คงที่ ใกล้สนามบิน มหาวิทยาลัย สถานกีฬา รวมถึงทำเลท่องเที่ยวชายแดน เช่น เชียงแสน–สามเหลี่ยมทองคำ และล่าสุดคือ แม่สาย ที่มีทั้งการท่องเที่ยวและการค้าชายแดน

• ฐานที่มั่นเชียงราย เดินหน้าสู่ 10 สาขาในจังหวัด ภายในปี 2568 เพื่อสร้าง เครือข่ายหนาแน่น ครอบคลุมความต้องการที่หลากหลาย (ลูกค้าทำธุระ–เซลส์–นักเดินทางต่างชาติ–กรุ๊ปทัวร์–หน่วยงานรัฐฯ)
• หัวเมืองรองอื่น กำลังก่อสร้างใน พะเยา ลำปาง น่าน แพร่ สุพรรณบุรี พิษณุโลก แม่สอด (ตาก) พัทยา (ชลบุรี) และกรุงเทพฯ รวมแล้ว 19 สาขา (เปิดแล้ว+อยู่ระหว่างก่อสร้าง) เพื่อยึดพื้นที่ โลว์คอสต์ ที่ยังมีช่องว่างขนาดใหญ่

ทำเลที่ดีประกอบกับ ที่จอดรถเพียงพอ ระบบคีย์การ์ดความปลอดภัย Wi-Fi ฟรี น้ำอุ่นแรง เครื่องดื่มยามเช้า และบางสาขามี ห้องฟิตเนส/ห้องประชุม ทำให้โรงแรมตอบโจทย์ “ลูกค้ามีภารกิจ” ไม่ว่าจะเป็นผู้เดินทางทำงาน หน่วยงานรัฐ/รัฐวิสาหกิจ และนักท่องเที่ยวที่ระมัดระวังงบประมาณ

โครงสร้างการเงิน–การบริหาร วินัยคือ “กำแพงกันคลื่น”

แม้ไม่เปิดเผยงบการเงินต่อสาธารณะ ผู้บริหารยืนยันว่ากิจการสามารถ ผ่านวิกฤติด้วยเงินสำรอง และ เครื่องมือสินเชื่อ ที่เหมาะสม โดยได้รับการสนับสนุนจาก ธนาคารกรุงไทย ทั้งสินเชื่อระยะยาวและวงเงินเบิกเกินบัญชี (O/D) สำหรับการลงทุนซื้อที่ดินและก่อสร้างสาขาใหม่ ขณะเดียวกัน บริษัทเลือก “คุมเกม” ต้นทุนด้วยการทำ ซักรีดในเครือ การซื้อรวม และ ตารางบำรุงรักษาเข้ม—ห้องไหนมีปัญหา “ปิดซ่อมทันที” ไม่ปล่อยค้างจนกลายเป็นก้อนใหญ่ให้ต้องรีโนเวตยกชั้นภายหลัง

การเดินเกมแบบนี้สะท้อน “ความเป็นผู้ประกอบการเชิงวินัย” มากกว่าการไล่ตัวเลขสวยงามระยะสั้น เมื่อรวมกับ ราคาที่คงที่ และ อัตราการเข้าพักสูง ทำให้ภาพรวม กระแสเงินสด ไหลลื่นเพียงพอที่จะรับมือวงจรโลว์/ไฮซีซัน และ ดอกเบี้ยเงินกู้ ที่เป็นภาระต้นทุนทางการเงินสำคัญของธุรกิจโรงแรมราคาประหยัดในยามเศรษฐกิจผันผวน

ตลาดโลว์คอสต์ที่ยังโต เมืองรอง–ท้องถิ่น–ท่องเที่ยวใกล้ตัว

บริบทมหภาคสนับสนุนแผนของ One Budget อย่างชัดเจน—หัวเมืองรอง และ แหล่งท่องเที่ยวท้องถิ่น กลับมาคึกคักตามจังหวะเศรษฐกิจและกิจกรรมระดับจังหวัด/ภูมิภาค ประกอบกับนิยาม “คุ้มค่า” ที่จับต้องได้มากกว่าเดิมในสายตาผู้บริโภคหลังโควิด ผู้เล่นโลว์คอสต์ที่มี มาตรฐานความสะอาด–ความปลอดภัย–ที่จอดรถ–อินเทอร์เน็ต และที่สำคัญคือ ราคาไม่ทำร้ายกระเป๋า จึง “ขึ้นแท่น” ตัวเลือกแรกในหลายทริป

ในระดับภูมิภาคเหนือ โครงการ รถไฟทางคู่เด่นชัย–เชียงราย–เชียงของ (กำหนดเปิดปี 2571) จะยิ่งเพิ่มการเข้าถึงพื้นที่ชายแดน และหนุนการเดินทางระหว่างจังหวัดแบบ Multi-City ซึ่งเป็น “โอกาสลำดับถัดไป” ของผู้ประกอบการโรงแรมราคาประหยัดที่วางเครือข่ายไว้ล่วงหน้าแล้ว

ความท้าทายที่รออยู่ ต้นทุนการเงิน–แรงงาน–มาตรฐานแบรนด์ และ “ชื่อคล้ายในบางพื้นที่”

แม้เส้นกราฟการเติบโตจะชี้ขึ้น แต่เส้นทางข้างหน้ามีโจทย์ท้าทายชัดเจน

1. ต้นทุนการเงินและดอกเบี้ย — โมเดลที่ผลักดันการเติบโตด้วยการลงทุนสาขาใหม่ จำเป็นต้องรักษาวินัยการเงินอย่างเข้มข้น พร้อมสร้าง Economy of Scale ให้เกิดผลจริง เพื่อต้านแรงกดดันต้นทุน
2. แรงงานบริการ — โรงแรมราคาประหยัดมักใช้สัดส่วนแรงงานต่อห้องจำกัด การรักษามาตรฐานงานทำความสะอาด–ซ่อมบำรุง–ฟรอนต์–ความปลอดภัย ให้คงเส้นคงวาขณะขยายสาขา “รวดเร็ว” เป็นโจทย์ที่ต้องลงทุนกับ ระบบฝึกอบรม–คู่มือปฏิบัติงาน และ การตรวจคุณภาพ (QA) แบบเข้มงวด
3. มาตรฐานแบรนด์ในหลายสาขา — เมื่อแบรนด์โตเร็ว ความเสี่ยงเรื่อง คุณภาพไม่เท่ากัน ระหว่างสาขาเพิ่มสูงขึ้น โดยเฉพาะสาขาแฟรนไชส์/พาร์ตเนอร์ในพื้นที่ที่ผู้ลงทุนท้องถิ่นเป็นผู้สร้างทรัพย์สินเอง จำเป็นต้องมี ข้อตกลงมาตรฐาน (SLA/Brand Standard) ชัดเจน เพื่อไม่ให้ “ของไม่ดี” กระทบภาพรวม
4. ความสับสนจากชื่อคล้าย — ในตลาดยังพบผู้ประกอบการ ใช้นามทางการค้าคล้ายคลึง กันในบางพื้นที่นอกเชียงราย ซึ่งอาจสร้าง “เสียงสะท้อนด้านแบรนด์” หากคุณภาพและการสื่อสารไม่ไปในทางเดียวกัน การสร้าง ตราสัญลักษณ์–โดเมน–ช่องทางทางการ ที่สื่อสารชัดเจนว่า “One Budget Hotel ภายใต้ KS Group Residence (เชียงราย)” จึงเป็นเกราะป้องกันความสับสนที่ควรเร่งทำ